03——日升·书生的战略思维

王传福言语温和，但说起话来向来单刀直入。工程师出身的他一步步走到了企业领袖的位置。他曾说：“市场如战场，竞争像打仗，将军很重要，这就需要我们企业家起到带头作用。”王传福还谈到了其他重要的领导品质，“敢为人先的创新意识”和“锲而不舍的毅力，要坚持，不放弃”。

通过数十年的成长，比亚迪已经成为国内新能源汽车行业的王者。但同时，市场对这个“王者”的质疑声依然存在，不过王传福有自己的打算。

在位于深圳比亚迪总部的大楼，王传福几乎天天加班晚归，没有周末。

大概能够作出非凡成就的人，大多精力充沛。王传福工作起来犹如永动机，他永远是公司每款新车的首个试车员，时刻准备着宣讲对中国新能源车市场的看法和比亚迪的未来计划。

除了是工作狂，王传福具有冷静、强硬等性格特质。比亚迪内部曾流传过一个段子，有访客来比亚迪参观，谈及电池污染，王传福当场舀了一杯电解液喝了下去。不论段子真假，但它在比亚迪内部的流行，一定程度上反应了王传福在员工心目中的形象。

从1995年创立比亚迪以来，王传福每一步都显得格外大胆：以手机电池起家，后延伸至手机零部件；转战汽车，凭借成本优势和销量打败对手，征服质疑者；随后逆向开发电动汽车，进军新能源，又高调跨界到仅有寡头玩家的单轨交通。如此跨越式的产业布局和全产业链介入的方式，业界无出其右者。

在比亚迪，王传福作为几十万员工的“灵魂”，他通常思路清晰、行动坚定，这成了确保比亚迪这个庞大机器能够顺利运转和执行的关键。但他也是一个固执的人，一旦认定的事就很难改变。

他曾在接受福布斯中文采访中称，“市场如战场，竞争像打仗，将军很重要，这就需要企业家起到带头作用。”

王传福打造“士兵队伍＂的思路也和很多企业家不同。相比从外部聘请技术人员，王传福更倾向于从头开始培养。很多比亚迪高管因此都有着类似的发展路径：大学毕业，从学校搬进比亚迪；对他们而言，比亚迪不像公司，更像是大学的延续，领导也更像是导师。这种模式下，比亚迪培养了一大批研发骨干和管理层。

比亚迪拥有比亚迪中央研究院、比亚迪电力研究院等多个研究院，主要围绕新能源领域展开，几万名年轻工程师，大多是公司培养起来的。王传福曾表示，比亚迪最大的财富就是工程师。“即使所有财产包括土地、厂房、专利、股票全部消失，只要这些工程师还在，随时可以东山再起。”

曾有比亚迪高管接受采访时透露，王传福对公司的管理几乎事必躬亲。

单一决策虽然高效，但因为缺乏足够的内部信息支持，有时候王传福能够获得的情况未必是真实全面，因而做出的决策也未必正确，比亚迪也因此经历了多次大起大落。

或许是自小出生于一个并不富裕的家庭，或许是技术人天生带有的意识，“成本控制”几个字几乎被王传福刻在骨子里，并成为比亚迪多个发展阶段的重要杀手锏，但也成为其升级的局限。

与外界的想象相反，比亚迪最初取得成功，真正的竞争力并不在于技术的领先实力，而在于其生产研发方式将中国劳动力的优势发挥到极致。

1992年，比亚迪想要介入镍镉电池这样的资本密集型产业并不容易，王传福选择以人海战术为依托的半自动电池生产方式：利用中国庞大而低廉的人力资源，在保证产品品质的前提下，通过延长电池生产工序等人工替代方式，最大程度地完成对资本密集环节的替代。

这种“运用人工替代机器”的节约成本模式让公司形成了自己的成本优势，成为它和日本电池公司抢占市场份额的大杀器。

进军汽车行业后，无论在生产还是销售方面，比亚迪也均延用了低成本策略。在生产方面，比亚迪在很多产品上坚持“买不如自造”，从驱动电机、三电、电池维护系统、动力电池，到车架、制动器、减震器、再到车身内饰总成等几乎全是自产，因此其一辆车的外部供应商有时候仅有30余个。

这种买不如造的模式下，比亚迪几乎成了“全能选手”。公司能够横跨手机电池、代工生产、燃油车和新能源车多个细分制造业和产品品类，精通技术和生产制造，很大程度上也得益于自身的“综合制造能力”。同时，在汽车销售方面，比亚迪采用分网方式扩军，通过“人海店”战术发挥终端潜力。

不过，硬币的另一面，自产自销模式也对研发生产带来了更多负担。不依赖外部，意味着公司需要不断投入成本维持技术研发，还要全力控制内部的生产成本。

这很大原因在于，相比品牌建设，冶金物理化学系专业出身的王传福更喜欢追求技术指标的突破，比如百公里加速、油耗、电池续航里程、充电时间……比如，王传福曾提出“542”技术战略，即在新能源车的技术指标上实现百公里加速5秒以内，全时电四驱，百公里油耗2升以内，这个技术战略后来被用于多个系列车上。

太阳初升，每当有人问起王传福推进比亚迪的策略时，王传福总是这样回答，“我们在电动车领域也是一样，要坚强，有信念。当然第一步很困难，但总要有人走。我们有很多压力很多困难，但我们也看到了曙光。”